尽管各家机构的统计口径不一样，但一个不约而同的事实是：全球智能手机出货量迄今为止最后一次增长停留在了2016年。此外，消费者的换机周期也持续拉长。

  另一方面，人工智能正在迅速向终端设备靠拢，从硬件设计到软件系统，如何承接AI应用的大范围落地，对所有手机品牌来说都是一个无人区。

  身后的严寒和前方的未知，促使手机品牌默契的开始大举投资底层软件技术和核心零部件的研发。除了社会化媒体上的老面孔，素来沉稳的vivo也在今年密集发声，连续发布蓝心大模型、蓝河操作系统、蓝晶芯片技术栈和蓝海续航系统四项重磅技术产品。

  由于品牌主视觉的缘故，外界常用“蓝厂”指代vivo，因而vivo也用“蓝科技”作为各种技术方案的统称。取一个令人会心一笑的名字，也许是为了拉近与大众的距离，但选择让技术成为一个手机品牌的门面，却绝非出于营销目的。

  这是中国手机品牌在当下的一种必然选择。在2023年行将结束之际，所有人都在面临一个问题：高烈度的竞争迫在眉睫，未知的远方逐渐迫近。

  不可否认，苹果曾是中国手机产业的老师。过去20年里，作为苹果供应链的总设计师，乔布斯的接任者库克将产品生产交给了以富士康和立讯精密为代表的OEM企业，把自己的主要精力放在研发销售上。

  苹果自己不存在工厂，但他们每年花在厂房、设备上的开支都在100亿美元左右。对代工厂来说，苹果既是最资深的技术指导，也是最严格的导师。这种特殊的关系，带动了很多供应链的快速进步。

  举例来说，在iPhone 4上，苹果采用了一种名为柔性电路板（FPC）的技术，即软性材料做成的印刷电路板，可以弯曲折叠，能缩小电子科技类产品的体积和重量。iPhone 4率先应用后，国产安卓手机迅速普及了这一技术。

  到了iPhone X时代，苹果与立讯精密合作，实现了折叠式FPC软板技术。一个季度后，国内品牌陆续和立讯精密签下FPC软板技术新订单。

  在智能手机市场不断膨胀的黄金时代，中国品牌凭借这种供应体系和组装能力可以迅速消化市场增量。但2016年，市场悄然见顶，行业陷入存量时代。

  2016年后，国内市场进入第二个阶段。这一时期，手机在屏幕、影像等一系列零部件上的创新，都开始由国内公司主导。最典型的是全面屏和折叠屏。

  借由这些零部件的创新，中国品牌在某些特定的程度上接过苹果的教鞭，开始与产业链共同进步。

  但问题随之而来，由于都是供应链的成熟方案，零部件层面的创新固然激进，但由于各家迅速跟进，在体验上依然难以拉开明显差距，因而并未逃出同质化竞争的桎梏。

  2020年开始，国内手机品牌开始大规模布局底层软件+核心零部件的自研方案，同时开启了以AI为代表的下一代技术的探索。

  这一时期，虽然中国手机市场的竞争格局逐渐稳固，但竞争烈度却有增无减。原因主要在于，当手机品牌开始深入供应链的核心环节，就从另一方面代表着市场的竞争格局从单纯的产品层面的竞争，变成了从产品到供应链，从研发体系到公司战略的全面对抗。

  今年11月，vivo X100系列推出后，预售量达到上一代产品的7.4倍，开售首日就卖出10亿元的惊人业绩，超过vivo历史上所有系列新产品的首销记录。

  形成鲜明反差的是，Counterpoint Research预计，今年全球智能手机出货量将降至近十年的最低水平[1]。

  对于“穿越周期”这个词，vivo很可能是最有发言权的手机品牌之一。置身于产业界种种讨论中，很容易让人忽视vivo是一个从固定电话和功能机时代起步，成立近30年的科技公司。

  vivo的第一个生死考验在2011年，iPhone已敲开智能手机时代的大门。两年前，诺基亚时任董事长站在纽约第五大道空空无人的诺基亚旗舰店里，面对着同一街道上人潮拥挤的苹果专卖店感到力不从心。和诺基亚一样，vivo也站在功能机的悬崖口感到无力。

  借由管理层的坚定转型和稳定的经销商体系度过行业颠覆式创新阶段后，vivo得到了一个珍贵的教训：“技术储备远远不足”。

  此后，vivo大幅度提升了技术投入，时至今日，75%的vivo员工都是研发人员。高强度的研发投入使得过去几年，在手机零部件的密集创新期，vivo迅速布局了全面屏、折叠屏等技术方案，保持在产品体验上不落人后。

  2018年，vivo开创性的使用了弹出式相机设计，完全解决了听筒、拍照两个前置功能的问题，将全面屏发挥到极致，惊艳全地球手机业。

  但关键的布局其实是2019年，vivo在内部确立了设计、影像、系统和性能四个长期赛道，并将其提到了公司战略高度。

  所谓“长期赛道”，vivo执行副总裁、首席运营官胡柏山曾做过一个解释：赛道本身必须有足够高的上限，同时用户的满足程度仍有较大的提升空间。以影像为例，手机镜头要达到单反的效果可能要走20年，消费者也会不断追求更清晰的画质、更精密的参数和更美的视觉效果。

  这种战略规划带来的变化在于，vivo以前的思路是产品部门负责机型研发，品牌部门寻找卖点，然后通过遍布中国的渠道网络销售出去。但这样的一个过程中，vivo作为一个整体所呈现出的形象，无论是对外还是对内都被某些特定的程度上忽视，这也是确立四大长期赛道解决的问题。

  最典型的例子是在影像层面，vivo选择了蔡司作为合作伙伴，同时将研发开支饱和式的投向了V系列影像芯片的开发，逐渐将其旗舰机型X系列造成了确立了一个以“专业影像旗舰”为核心的产品线。

  vivo品牌副总裁贾净东曾举过一个例子：4GB内存比2GB内存好，这是参数层面的“客观价值”。但手机拍出来的照片是不是好看，这是“主观价值”，也恰恰是一个品牌的护城河所在。

  在这个语境下，vivo在影像层面的诸多技术沉淀，比如智能AWB功能、光学超分算法、仿生光谱技术等等，其开发难度是一方面，重点是，它能解决消费者体验层面的具体问题。

  同一时期，vivo开始大规模投资面向未来的技术方案，比如蓝河操作系统、蓝晶芯片技术栈、以及蓝心大模型。

  确定赛道-明确思路-落地于产品——胡柏山将这样的一个过程总结为：穿越周期的前提是埋头种因，在科技行业就是扎扎实实做科技，把每一个东西做深、做透。

  这句话也可以用更通俗的方式表达：先想好自己的目的地在哪里，再想办法把路铺过去。

  在外界关于vivo的诸多讨论中，“本分文化”时常抛头露脸，“埋头种因”多被忽略。

  前有存量竞争的手机市场，后有人工智能的惊险与未知，“手机行业何时能抵过寒冬”成为近两年行业内外反复探讨分析的热门话题。背水一战、死地后生的故事固然荡气回肠，在商业上却是危险的。在“穿越周期”的语境之下，从容驶过未知海域反而是奢侈品。

  2020年，vivo在X50系列首次应用了自研的“微云台”防抖技术，也是vivo在影像领域的一次发力，但销量并未达到预期，一度让企业内部有一些摇摆。X60系列上，vivo虽然坚持了影像能力的打造，但选择了相对保守的供应链策略，没想到X60系列大获成功。

  同年，X70系列首次搭载了vivo自主研发的专业影像芯片V1，X80系列则推动vivo在国内400-600美元高端价位段保持领先，份额仅次于苹果。

  到今天的X100系列，vivo通过贯穿6代产品线的长期积累，把自己的影像能力钉在了行业第一梯队。

  胡柏山把这样的一个过程总结为：所谓的差异化特征，就是我们从始至终在持续奔跑和投入，这就是我们最核心的差异化。

  埋头种因的内核并不复杂，它第一步是要对战略决策足够的耐心，其次是明确自身的边界。

  vivo内部有一条不成文的规则：在产品线的扩展上，如果无法创造更好的体验，那么就不要盲目扩张。在胡柏山看来，智能手机是科技领域最好的行业，没有之一。因此，vivo需要做的反而是聚焦。

  vivo X100系列实现了“拍太阳”的功能，难度远大于“拍月亮”。这一功能的实现来自蔡司与vivo合作开发的APO超级潜望长焦。到今年年底，vivo与蔡司的合作已经持续三年。

  除了与蔡司的合作，vivo在天玑9300处理器上，选择了与联发科合作开发，双方互相发挥长板，让处理器能够顺利驱动蓝心大模型。在这之前，vivo还与联发科进行了为期20个月的联合开发，完成了V系列影像芯片近存DLA、SRAM等能力的升级。

  胡柏山将这一要素概括为“雁行致远”：手机行业的繁荣不单单是一家厂商、一个行业，而是背后千万家供应链企业的集体繁荣。

  善战者无赫赫之功，vivo超过30年的历史中，它隐藏最深的秘密是多次行业峰谷背后，一步步积累起来的企业战略与公司治理原则，并以此应对无数未知海域。

  在“穿越周期”这个命题之下，一个企业的核心资产不是市场占有率、销售额和出货量，而是他们曾经穿越过的惊涛骇浪，和那些曾在浪涛中稳住风帆的水手。